Streszczenie

Pozyskanie TW było w dokumentach SB procesem decyzyjnym: potrzeba operacyjna → typowanie → opracowanie kandydata → zgoda przełożonego → rozmowa werbunkowa → zadaniowanie i kontrola. Instrukcja z 1989 r. wymagała oceny możliwości, cech osobistych, stosunku do SB i zdolności zachowania tajemnicy.1

Opracowanie i pozyskanie

Raport o kandydacie miał zawierać cel, charakterystykę, przewidywane motywy, taktykę rozmowy, miejsce oraz wariant na wypadek odmowy. Formalna deklaracja „własnej woli” nie usuwa asymetrii: funkcjonariusz wcześniej gromadził wiedzę o kandydacie i dobierał argumenty. Motywem mogło być przekonanie, korzyść, zależność lub nacisk; konkretną podstawę należy ustalać z dokumentów danej osoby.

Instrukcja przewidywała zobowiązanie do tajności, pseudonim i określenie zakresu współpracy. Odmowa nie kończyła automatycznie kontaktu: aparat próbował zabezpieczyć tajemnicę samej rozmowy. To pokazuje różnicę między administracyjną formalnością a realną możliwością swobodnej odmowy.

Potrzeba operacyjna przed kandydatem

W prawidłowej kolejności najpierw należało określić, jakiej informacji albo możliwości działania brakuje, a dopiero potem szukać człowieka, który może tę lukę wypełnić. Kandydat nie był wartościowy dlatego, że znał wielu ludzi. Musiał mieć dostęp do interesującego środowiska, dokumentów, lokalu, procesu decyzyjnego albo osoby. Funkcjonariusz oceniał więc dwie odrębne cechy:

  • przydatność — co kandydat może zobaczyć, usłyszeć, zdobyć lub umożliwić;
  • podatność na pozyskanie — czy podejmie współpracę, zachowa tajemnicę i wykona zadania bez natychmiastowej dekonspiracji.

Te cechy nie musiały iść razem. Osoba mająca świetny dostęp mogła być nieprzewidywalna albo zdecydowanie wroga SB. Kandydat gotowy współpracować mógł z kolei nie posiadać żadnych użytecznych możliwości. Opracowanie kandydata służyło właśnie rozdzieleniu tych dwóch pytań.

Instrukcja z 1989 r. przewidywała zamknięcie opracowania kandydata zasadniczo w ciągu roku. Termin miał ograniczać przechowywanie stanu pośredniego, w którym gromadzono informacje, lecz nie podejmowano decyzji. Nie znaczy to, że każda próba trwała rok ani że terminu zawsze dochowywano. W konkretnej sprawie rozstrzyga chronologia zapisów w teczce.

Motyw nie jest pojedynczą etykietą

Dokumenty operacyjne często sprowadzają motyw do krótkiego hasła: „ideowy”, „materialny”, „kompromitujący”. W praktyce funkcjonariusz mógł łączyć kilka dźwigni. Ktoś zaczynał od okazjonalnej pomocy z obawy przed konsekwencjami, później otrzymywał pieniądze, a z czasem racjonalizował udział jako ochronę zakładu pracy lub rodziny. Motyw mógł także słabnąć i wymagać podtrzymywania.

Z tego powodu raport o kandydacie był czymś więcej niż formularzem personalnym. Miał opisywać relacje rodzinne, sytuację zawodową, poglądy, ambicje, konflikty, słabości, sposób reagowania na nacisk oraz przewidywane argumenty rozmowy. Był zarazem profilem dostępu i projektem perswazji. Historyk nie powinien jednak uznawać oceny oficera za diagnozę psychologiczną. To robocza interpretacja sporządzona przez stronę zainteresowaną skutecznym werbunkiem.

Rozmowa pozyskaniowa

Rozmowa werbunkowa miała zaplanowany cel, miejsce, uczestników i wariant awaryjny. Funkcjonariusz musiał rozstrzygnąć, czy ujawnić fakt zainteresowania SB od razu, czy przechodzić od rozmów neutralnych do propozycji współpracy. Miejsce dobierano tak, aby ograniczyć obserwację przez otoczenie i umożliwić spokojne prowadzenie rozmowy. Gdy stawką była tajność, logistyka była częścią metody, nie dodatkiem.

Pozyskanie mogło być jednorazowym aktem zakończonym zobowiązaniem, lecz mogło też następować stopniowo. Kandydat najpierw przekazywał pozornie nieszkodliwe informacje, następnie otrzymywał bardziej konkretne zadania, a dopiero później formalizowano relację. Taki ciąg utrudnia wskazanie jednej chwili, w której rozmówca w pełni rozumiał zmianę charakteru kontaktu.

Formuła o „własnej woli” ma znaczenie dowodowe, ale nie zamyka analizy przymusu. Trzeba osobno sprawdzić, czy kandydat był zatrzymany, szantażowany materiałem kompromitującym, uzależniony od decyzji paszportowej, zagrożony postępowaniem karnym albo poddany presji dotyczącej bliskich. Z drugiej strony samo spotkanie z funkcjonariuszem, zapisanie pseudonimu lub znalezienie nazwiska w ewidencji nie wystarcza do dowodu świadomej i rzeczywistej współpracy.

Pseudonim, teczka personalna i teczka pracy

Pseudonim oddzielał źródło od nazwiska w obiegu części dokumentów. Nie gwarantował pełnej anonimowości wewnątrz aparatu: dane identyfikacyjne znajdowały się w dokumentacji rejestracyjnej i teczce personalnej. Zasadniczo rozdzielano:

  • dokumenty dotyczące pozyskania, charakterystyki, kontroli i rozliczeń źródła;
  • materiały wytworzone przez źródło albo zapisane na podstawie jego informacji;
  • dokumenty spraw, w których wykorzystano uzyskane wiadomości.

Dlatego rekonstrukcja współpracy nie może opierać się wyłącznie na pojedynczym wykazie pseudonimów. Najmocniejszy obraz daje zgodność wielu rodzajów dokumentów: raportu o pozyskaniu, zobowiązania, zapisów spotkań, własnoręcznych doniesień, pokwitowań, ocen okresowych i śladów wykorzystania informacji w konkretnych sprawach.2

Prowadzenie i kontrola

Prowadzący miał szkolić źródło, formułować konkretne i realne zadania, przyjmować informacje, dopisywać ocenę oraz określać następne przedsięwzięcia. Kontrola wiarygodności obejmowała ocenę wykonania, treści meldunku i porównanie z innymi źródłami. Przy działaniach długofalowych sporządzano okresowe oceny; przełożony mógł uczestniczyć w spotkaniu kontrolnym.

Ta relacja tworzyła sprzężenie zwrotne. Źródło uczyło się, które wiadomości są cenione, a prowadzący oceniał produkt według hipotez własnej jednostki. Kontrola międzyźródłowa ograniczała błąd, ale nie usuwała nacisku organizacyjnego.

Spotkanie i zadanie jako podstawowa jednostka pracy

Regularna praca nie polegała tylko na oczekiwaniu na spontaniczne doniesienia. Spotkanie miało rozliczyć poprzednie zadanie, wydobyć informacje dodatkowe, ocenić zachowanie źródła i przygotować następny krok. Dobre zadanie powinno być konkretne: wskazywać przedmiot zainteresowania, lecz nie narzucać odpowiedzi. Zadanie sformułowane jako „ustal, kto przygotowuje ulotki i gdzie” dawało możliwość weryfikacji. Pytanie sugerujące, że wskazana osoba na pewno jest organizatorem, zwiększało ryzyko potwierdzania założenia prowadzącego.

Raport ze spotkania powinien pozwalać odróżnić wypowiedź źródła od komentarza funkcjonariusza. W praktyce meldunek bywał przepisany, streszczony albo opracowany przez oficera. To zmienia status tekstu: własnoręczne doniesienie pokazuje język źródła, a notatka służbowa pokazuje treść już wybraną i uporządkowaną przez prowadzącego. Oba dokumenty mogą być cenne, ale nie są równoważne.

Szkolenie źródła

„Szkolenie” oznaczało uczenie zachowań przydatnych i bezpiecznych operacyjnie. Źródło miało obserwować bez ostentacji, zapamiętywać szczegóły, odróżniać fakt od zasłyszanej opinii, unikać nieuzgodnionych prowokacji, przestrzegać systemu łączności i przygotowywać wiarygodne wyjaśnienie własnych działań. Przy bardziej złożonych zadaniach mogło otrzymywać legendę albo instrukcję reagowania na pytania otoczenia.

Granica między obserwacją a aktywnym kształtowaniem sytuacji była istotna. Źródło, które tylko relacjonowało zebranie, pełniło inną funkcję niż źródło mające zaproponować konfliktogenną decyzję, rozpowszechnić wiadomość lub skłonić konkretną osobę do działania. W drugim przypadku praca osobowa łączyła się z inspiracją, dezinformacją lub kombinacją operacyjną.

Kontrola nie oznaczała pełnej pewności

Wiarygodność sprawdzano przez porównanie meldunków z innymi źródłami, obserwacją, dokumentami, podsłuchem albo późniejszym przebiegiem zdarzeń. Kontrolowano też dyscyplinę spotkań, sposób wydawania pieniędzy i możliwość podwójnej gry. Przełożony mógł odbyć spotkanie kontrolne albo nakazać zmianę prowadzącego.

System miał jednak wbudowane ograniczenia. Dwa meldunki mogły pozornie potwierdzać się nawzajem, choć pochodziły od osób powtarzających tę samą plotkę. Źródło mogło dostarczać atrakcyjnych informacji, żeby podtrzymać znaczenie i wynagrodzenie. Oficer zainwestowany w werbunek miał interes w wykazaniu przydatności własnego TW. Kontrola była zatem procedurą redukcji ryzyka, a nie gwarancją prawdy.

Wynagrodzenie i inne wzmocnienia

Pieniądze były tylko jednym z instrumentów podtrzymywania relacji. Stosowano zwrot kosztów, prezenty, pomoc w sprawach urzędowych, ułatwienia zawodowe albo symboliczne dowartościowanie. Każde z nich mogło pełnić kilka funkcji: kompensować ryzyko, budować zależność, tworzyć poczucie długu lub potwierdzać status źródła.

Pokwitowanie jest mocnym dowodem przekazania określonej kwoty, ale samo nie mówi, za jaki dokładnie produkt zapłacono. Brak pokwitowań również nie rozstrzyga, że relacja nie istniała: współpraca mogła mieć motyw pozamaterialny, a część wydatków dokumentowano pośrednio. Znów potrzebna jest zgodność całego ciągu dokumentów.

Zakończenie

Współpracę można było zawiesić lub rozwiązać z powodu utraty możliwości, dekonspiracji, stwierdzonej dezinformacji, zdrowia, przestępstwa albo rezygnacji TW. Materiały pozostawały w systemie. Koniec relacji osobowej nie oznaczał zatem usunięcia wcześniejszych informacji z pamięci aparatu.

Zakończenie powinno zostać udokumentowane: należało rozliczyć zadania i środki, ocenić zagrożenie dekonspiracją, zdecydować o dalszym kontakcie oraz przekazać materiały do archiwum. Instrukcje dopuszczały odebranie lub zniszczenie dokumentów mogących ujawnić relację, lecz nie oznaczało to automatycznego zniszczenia całej dokumentacji wytworzonej przez SB.

Jak dowodzić świadomej współpracy

Rzetelna ocena wymaga odpowiedzi co najmniej na pięć pytań:

  1. Czy zachowały się dokumenty pozyskania, a jeśli nie — jakie zapisy je zastępują?
  2. Czy osoba wiedziała, że kontaktuje się z SB i rozumiała oczekiwany zakres pomocy?
  3. Czy po pozyskaniu odbywały się spotkania i wydawano zadania?
  4. Czy informacje miały samodzielną treść i zostały wykorzystane operacyjnie?
  5. Czy dokumenty różnych jednostek i okresów są ze sobą zgodne?

Odpowiedź może być stopniowana. Można wykazać rejestrację bez zachowanych doniesień, rozmowę bez skutecznego pozyskania, świadome przekazywanie informacji bez formalnego zobowiązania albo długotrwałą, zadaniowaną współpracę. Sprowadzenie wszystkich przypadków do jednego słowa zaciera różnice istotne zarówno historycznie, jak i prawnie.

Skutek dla człowieka i środowiska

TW był nie tylko kanałem informacji. Jego obecność zmieniała rozkład zaufania w grupie. Pozwalała SB wyprzedzać decyzje, typować kolejnych kandydatów, ustalać miejsca spotkań, przechwytywać materiały, a czasem wpływać na spory i wybory personalne. Najsilniejszy efekt nie zawsze polegał na jednym spektakularnym doniesieniu. Mógł wynikać z długiego szeregu drobnych informacji, które czyniły zamknięte środowisko przewidywalnym dla aparatu.

Po ujawnieniu współpracy szkoda rozciągała się poza osoby bezpośrednio opisane w meldunkach. Archiwalny zapis wpływał na pamięć grupy, relacje rodzinne i publiczne oceny. Z tego powodu konieczne jest oddzielanie dokumentu aparatu od zweryfikowanego faktu oraz opisywanie stopnia dowodowego bez retorycznych skrótów.

Porównanie

W Stasi prowadzenie informatora również łączyło więź, trening i kontrolę, ale opis MfS pochodzi z innego aparatu pojęciowego. Podobieństwo procesu nie dowodzi przeniesienia konkretnego podręcznika.