Streszczenie

Plan operacyjny nie był kalendarzem czynności. Miał przełożyć polityczną ocenę zagrożenia na sprawdzalne zadania: wskazać cel, hipotezę, źródła informacji, metody, wykonawców, terminy, koszty i sposób kontroli. Instrukcje z 1970 i 1989 r. pokazują zarazem słabość tego mechanizmu: trafność całej operacji zależała od założeń przyjętych na początku, a rezultaty planu służyły również do oceniania funkcjonariuszy.

Trzy poziomy decyzji

W instrukcji z 1970 r. kierowanie pracą zaczynało się od oceny stanu bezpieczeństwa. Dopiero z niej miały wynikać okresowe plany problemowe, a z nich plany wykonawcze poszczególnych spraw. Były to trzy różne produkty:

Poziom Pytanie Typowy rezultat
ocena sytuacji co aparat uznaje za zagrożenie hierarchia problemów i środowisk
plan kierunkowy lub problemowy jakie cele ma osiągnąć jednostka podział sił, źródeł i środków
plan wykonawczy jak poprowadzić konkretną sprawę sekwencja czynności, odpowiedzialni i terminy

Takie rozdzielenie miało ograniczać doraźność. Jednocześnie pozwalało utrwalić błąd na każdym szczeblu: jeśli legalna aktywność społeczna została politycznie zdefiniowana jako zagrożenie, późniejsze, poprawne proceduralnie kroki jedynie rozwijały fałszywe założenie.1

Co musiał zawierać plan

Instrukcja z 1989 r. wyraźnie odróżniała plan kierunkowy od wykonawczego. Pierwszy mógł obejmować rok lub kilka lat i miał zawierać analizę sytuacji, prognozę jej rozwoju, cele, metody i środki, przydział ludzi oraz terminy. Drugi sporządzano dla sprawy i wiązano z konkretnymi przedsięwzięciami. W praktyce dobry plan musiał odpowiedzieć co najmniej na siedem pytań:

  1. Jaki fakt lub proces wymaga rozpoznania?
  2. Co jest ustalone, a co pozostaje hipotezą?
  3. Jakiego rodzaju informacji brakuje?
  4. Które źródło ma dostęp do tej informacji?
  5. Która metoda może potwierdzić wynik innym kanałem?
  6. Kto odpowiada za wykonanie i zatwierdzenie?
  7. Po jakim wyniku plan zostanie zmieniony albo sprawa zakończona?

Instrukcja wymagała aktualizacji planu, gdy zmieniała się sytuacja. Zmiana nie miała być dowolna: poprawki zatwierdzał przełożony właściwy dla planu. Powstawał więc ślad decyzyjny pozwalający odróżnić pierwotne założenie od późniejszej korekty.2

Planowanie źródeł, nie tylko czynności

Zadanie „ustalić kontakty figuranta” nie określa jeszcze metody. Plan powinien rozdzielić możliwe wejścia: tajnego współpracownika wewnątrz środowiska, obserwację zewnętrzną, kontrolę korespondencji, materiał z pionu technicznego, dane ewidencyjne albo informację urzędową. Każde wejście ma inny błąd pomiaru. Źródło osobowe interpretuje; obserwacja rejestruje tylko zachowanie widoczne; podsłuch nie zna całego kontekstu; kartoteka przenosi dawne oceny do nowej sprawy.

Plan łączył te wejścia w sekwencję. Informacja od źródła mogła wskazać termin spotkania, obserwacja ustalić uczestników, a późniejsza analiza porównać ich z ewidencją. Ta sekwencja dawała aparatowi przewagę, lecz sama zgodność zapisów nie gwarantowała prawdziwości: kilka dokumentów mogło pochodzić od jednego pierwotnego informatora.

Zasada jednoosobowej odpowiedzialności

Instrukcja z 1970 r. wymagała, by decyzja była politycznie właściwa, operacyjnie celowa, racjonalna i co do zasady utrwalona pisemnie. Łączyła to z jednoosobową odpowiedzialnością kierownika. Miał on przewidywać skutki organizacyjne i społeczne oraz koszty przedsięwzięcia.1

Nie oznaczało to zewnętrznej kontroli legalności. Była to kontrola hierarchiczna wewnątrz instytucji, której własna doktryna rozszerzała pojęcie bezpieczeństwa na aktywność polityczną, religijną i społeczną. Pisemna aprobata dokumentuje więc autoryzację, ale nie czyni działania zgodnym z prawami jednostki.

Plan jako instrument koordynacji

Rozbudowane przedsięwzięcie wymagało synchronizacji jednostki prowadzącej sprawę z pionami obserwacji, techniki, kontroli korespondencji, ewidencji i śledztwa. Plan określał, kiedy dany pion ma wejść do działania i jaki produkt ma zwrócić. Chronił również tajemnicę przez fragmentację wiedzy: wykonawca techniczny nie musiał znać całej koncepcji, a jednostka zlecająca otrzymywała produkt zamiast pełnego opisu sposobu instalacji.

Współdziałanie zmieniało też koszt błędu. Niedokładna identyfikacja adresu mogła uruchomić nie tylko obserwację, lecz również pracę kilku pionów i wprowadzić błędne dane do ewidencji. Dlatego sprawdzenie osoby oraz konsultacja kartotek miały poprzedzać bardziej ingerujące działania.

Kontrola wykonania

Plan był narzędziem nadzoru służbowego. Terminy, odpowiedzialni i oczekiwane wyniki pozwalały sprawdzić, czy funkcjonariusz wykonał zadanie. Instrukcja z 1989 r. wiązała realizację planów z oceną jednostek i funkcjonariuszy. Powstawała przez to presja na wykazanie aktywności i skutku. Miernikiem mogła stać się liczba pozyskanych źródeł, przedsięwzięć lub uzyskanych informacji, mimo że ilość nie rozstrzygała ich jakości.

Trzeba zatem oddzielać trzy oceny: zgodność z planem, osiągnięcie celu operacyjnego i prawdziwość ustaleń. Operacja mogła być terminowo wykonana, nie osiągnąć zakładanego wpływu, a przy tym wytworzyć dużą liczbę dokumentów opartych na błędnej hipotezie.